In qualunque realtà aziendale, indipendentemente da dimensioni e settore, la struttura organizzativa rappresenta l’ossatura che regola ruoli, responsabilità e relazioni. È attraverso questa architettura che le persone collaborano in modo coordinato per conseguire i risultati di business.

Troppo spesso, però, questa dimensione rimane confinata a un livello formale, gestita come un insieme statico di ruoli: una rappresentazione utile per adempiere a obblighi normativi, ma che difficilmente diventa un vero strumento di governo operativo.

Ripensata in chiave dinamica e integrata nei processi, e opportunamente descritta nelle software application,  la struttura organizzativa può invece diventare un fattore strategico di chiarezza, efficienza e collaborazione, generando valore sia per il business sia per l’IT.

La visione tradizionale HR e il limite della gestione formale

Nella prassi aziendale, la struttura organizzativa nasce e viene gestita in ambito HR per esigenze prevalentemente formali e normative: definire ruoli, catene di comando, deleghe e responsabilità.

In questo quadro rientrano anche gli adempimenti previsti dal D.Lgs. 231 (responsabilità amministrativa degli enti), che richiedono di rendere tracciabili deleghe e responsabilità lungo la linea gerarchica. La rappresentazione organizzativa assolve dunque a una funzione di garanzia esplicitando “chi risponde di cosa”.

Nei principali ERP (per esempio SAP) questo impianto si traduce in due rappresentazioni parallele:

• Lato IT: utenti di sistema con profili autorizzativi che definiscono quali operazioni un utente può eseguire all’interno di procedure comuni con la medesima interfaccia utente.
• Lato HR: schemi organizzativi che descrivono ruoli, dipendenze e responsabilità, comunque slegati dall’uso delle applicazioni.

Dove il modello si inceppa

Tuttavia, quando la struttura organizzativa resta confinata alla sfera HR, si genera una frattura tra rappresentazione formale e realtà operativa.
Questa separazione può lasciare scoperte tre aree critiche, che diventano evidenti nel lavoro quotidiano:

• Relazioni operative 

Chi collabora con chi? Qual è la catena approvativa, chi gestisce le sostituzioni o le escalation? Spesso queste informazioni non sono visibili nei sistemi aziendali, ma tramandate informalmente tra colleghi.

• Governance per processo 

I processi aziendali sono trasversali e dinamici, mentre la rappresentazione organizzativa è rigida e gerarchica. Questo disallineamento rende difficile gestire ruoli e responsabilità nei flussi che coinvolgono più funzioni.

• Accountability sul campo 

Le responsabilità operative, le soglie decisionali e i criteri di delega raramente sono espressi in modo leggibile;  restano nascosti nei profili autorizzativi IT o in documenti separati o nelle prassi consolidate. 

Quando il modello mostra i suoi limiti

Queste criticità emergono in molte situazioni concrete, riportiamo alcuni casi di esempio: 

• Sconti e approvazioni in Vendite
  Il venditore ha i permessi tecnici per inserire sconti, ma non è chiaro chi deve approvare oltre una certa soglia, quando scatta l’escalation o chi sostituisce l’approvatore assente. Il risultato? Ritardi, ticket all’IT e approvazioni “fuori sistema”.
• Acquisti con soglie di spesa
  Il profilo consente di creare ordini, ma la catena approvativa per soglie e categorie non è trasparente. I buyer non vedono a colpo d’occhio chi deve approvare né dove si blocca il flusso.  Spesso si ricorre a controlli compensativi ex-post per non fermare l’operatività.
• Onboarding, offboarding e job rotation
  Al nuovo assunto vengono assegnati permessi e ruoli, ma non la mappa delle relazioni operative: mentre normalmente è chiaro a chi rendere conto, spesso non è definito come, nelle prassi quotidiane, le diverse persone operano e si relazionano. 
• Processi cross-funzionali 

In un contesto di “lancio di un nuovo prodotto”, per esempio, R&D, Qualità, Produzione e Marketing devono coordinarsi, ma la rappresentazione organizzativa non sempre esplicita le responsabilità di processo né gli snodi decisionali. Ne derivano colli di bottiglia, riunioni aggiuntive e allineamenti informali.

L’impatto operativo è misurabile

Questi scenari non sono solo inefficienze, infatti,  spesso hanno un impatto diretto e quantificabile che si possono tradursi in: 

• Tempi di approvazione che si allungano; 
• Crescita di ticket IT per modifiche a ruoli e permessi che, in realtà, dipendono da decisioni di business; 
• Si moltiplicano i rischi di compliance, dalle deleghe non aggiornate alla segregazione dei compiti, con audit trail spesso incompleti;
• E infine, lo “shadow IT” (l’uso di applicazioni, dispositivi o email/chat all’interno di un’organizzazione non approvati o supervisionati dal dipartimento IT) diventa la scorciatoia per colmare i vuoti informativi del sistema ufficiale.

L’organigramma non basta 

Il modello tradizionale, l’organigramma,  resta indispensabile per la conformità e la gestione HR, ma non basta come strumento di governo dei processi.
Finché la struttura organizzativa e i profili autorizzativi continueranno a viaggiare su binari paralleli, l’azienda non avrà una vista unificata delle relazioni operative, delle responsabilità e delle soglie decisionali che muovono davvero il business.

Colmare il divario tra struttura organizzativa e processi

Peer Network con le  Smart Business Solutions cerca di colmare il divario tra la rappresentazione organizzativa e la realtà operativa: la struttura aziendale diventa parte integrante dei processi gestiti attraverso le nostre soluzioni.
Le nostre soluzioni, basate su un approccio modulare e componibile, permettono di gestire in modo dinamico ruoli, posizioni e relazioni gerarchiche: ogni elemento può essere creato, modificato e visualizzato in base ai periodi di validità, così da consultare l’organizzazione attuale, storica o futura relativamente ai contesti da noi gestiti.
L’integrazione con i workflow approvativi e la gestione utenti consente di assegnare ruoli in base alle esigenze operative reali, semplificando la gestione dei processi.

La governance resta in mano al business: i responsabili d’area possono definire e aggiornare ruoli e compiti senza dipendere da configurazioni tecniche complesse o da code di richieste all’IT.  Le persone cambiano;  i ruoli molto meno. 

Un modello chiaro e scalabile

Per rendere operativo questo approccio definiamo la seguenti entità :

• Posizione: l’entità organizzativa di riferimento (es. sistemi informativi);
• Ruolo: la funzione astratta che raggruppa responsabilità e azioni (es. Direttore Vendite);
• Profilo: le attività consentite al ruolo nei processi o nelle applicazioni.
• Utente:  la persona che assume un ruolo all’interno della posizione a cui viene assegnato un profilo autorizzativo. 
• Gerarchia: come i diversi nodi sono collegati tra loro.

In questo modo il sistema non mostra solo cosa un utente può fare, ma anche con chi è in relazione e come si inserisce nel flusso operativo.

È il passaggio chiave per avere una vera governance dei processi. 

Un approccio che semplifica e accelera

Integrare la struttura organizzativa nei processi non complica la vita alle aziende, la semplifica.
Per l’IT significa meno ridondanze, meno interventi tattici, più controllo.
Per il business significa governare i processi con chiarezza, autonomia e velocità.

La struttura organizzativa smette così di essere una rappresentazione statica da mantenere per le compliance,  diventa invece una leva strategica per migliorare performance, governance e collaborazione.  Provare per credere!