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Nel percorso di sviluppo di un nuovo prodotto, la criticità raramente è solo tecnica. Il vero nodo è quasi sempre il coordinamento. Marketing, vendite, R&D, qualità, logistica, produzione, acquisti e fornitori devono muoversi in modo sincrono, condividendo informazioni corrette e aggiornate in ogni fase del processo.

Quando questa sincronizzazione manca, le conseguenze sono prevedibili. Le attività si scollegano, le responsabilità si fanno ambigue, le approvazioni rallentano, i dati si disperdono tra sistemi diversi. Il risultato è un impatto diretto sul time-to-market, con costi che crescono insieme alla complessità del portafoglio prodotti.

È da questa esigenza concreta che è partito uno degli interventi presentati durante l’ESICONF2026, costruito attorno al caso di Proxima Food Lab. Si tratta di uno scenario narrativo pensato per rappresentare alcune delle criticità più diffuse nello sviluppo prodotto, dalla gestione delle richieste iniziali alla definizione delle distinte base, fino al governo delle modifiche sui prodotti già attivi. Il confronto è stato moderato da Enrico Parisini, Presidente ASSI, con il contributo di Mirco Mattarozzi, CEO di Peer Network.

Dall’idea al lancio: dove si gioca davvero l’efficienza

Il punto messo in evidenza durante l’intervento è che lo sviluppo prodotto diventa critico nel momento in cui un’idea deve tradursi in un articolo reale, pronto per essere industrializzato, attivato nei sistemi aziendali e portato sul mercato. È in questo passaggio che si concentrano molte delle frizioni operative che rallentano il processo.

La richiesta iniziale, la definizione delle caratteristiche, la costruzione della distinta base, la raccolta dei dati tecnici, logistici e di acquisto, fino all’attivazione del prodotto, non sono attività separate. Sono parti di uno stesso percorso e acquistano efficacia solo quando vengono governate come tali.

Quando invece queste fasi restano distribuite tra strumenti diversi, passaggi informali e responsabilità poco visibili, il rischio è che il processo perda coerenza proprio nei momenti in cui servirebbero più chiarezza e rapidità.

Strutturare la richiesta per evitare ambiguità a monte

Uno degli snodi più importanti riguarda la richiesta di nuovo prodotto. Finché un’esigenza resta espressa in modo generico, porta con sé inevitabilmente chiarimenti successivi, riallineamenti e informazioni mancanti. Il risultato è che il lavoro si complica già all’origine.

Dare struttura a questa fase serve soprattutto a ridurre l’ambiguità iniziale. Quando mancano riferimenti chiari sul mercato, tempi, configurazione logistica, packaging, ricetta o relazioni con articoli già esistenti, il processo si appesantisce quasi subito. Definire questi elementi fin dall’inizio consente invece alle diverse funzioni di lavorare su basi più stabili, evitando continui riallineamenti.

C’è poi un vantaggio molto concreto, quando il nuovo prodotto deriva da un articolo già presente a catalogo. Poter ripartire da informazioni esistenti e intervenire solo sui punti che cambiano consente di ridurre tempi, errori e duplicazioni, soprattutto nei contesti in cui i rinnovi sono frequenti e il portafoglio prodotti è ampio.

Rendere visibile l’avanzamento

Un altro elemento chiave emerso nel confronto è la necessità di sapere sempre a che punto si trova ogni prodotto. Non in modo approssimativo, ma con una visibilità reale sullo stato delle attività, sulle approvazioni richieste e sugli eventuali blocchi.

Una vista condivisa dell’avanzamento consente di leggere il processo in modo molto più chiaro. Chi deve approvare sa quando intervenire, chi supervisiona ha un quadro d’insieme, chi lavora su una fase specifica non dipende più da passaggi informali per capire quando è il suo turno.

Il beneficio, oltre che organizzativo, è operativo, perché riduce il tempo perso nel ricostruire informazioni, nel rincorrere aggiornamenti e nel gestire eccezioni che spesso nascono semplicemente dalla mancanza di visibilità.

Distinte base e attivazione: il punto in cui il prodotto prende forma

Nel racconto di Proxima Food Lab, uno dei passaggi più delicati è quello in cui il prodotto smette di essere solo una richiesta e diventa una configurazione concreta. È il momento in cui si definiscono ricetta e distinta base, si verificano i componenti necessari e si prepara l’attivazione del prodotto nei sistemi.

Qui il valore non sta solo nella registrazione dei dati, ma nella possibilità di trattarli come parte di un processo coerente. Se il nuovo articolo nasce da un riferimento esistente, il lavoro può partire da una base già nota; se invece emergono elementi mancanti o incoerenze, questi possono essere intercettati prima che il prodotto venga effettivamente attivato.

L’attivazione rappresenta quindi il passaggio che rende il prodotto realmente operativo. Da quel momento può essere prodotto, venduto, stoccato e gestito all’interno dei sistemi aziendali con una struttura informativa completa e controllata.

Il ruolo dell’anagrafica estesa

Una volta completata l’attivazione, il prodotto non vive solo nelle logiche transazionali dell’ERP. Diventa anche un insieme più ampio di informazioni che devono essere organizzate, arricchite e condivise.

È qui che entra in gioco il tema dell’anagrafica estesa intesa come livello informativo che consente di rappresentare il prodotto in modo più ricco, utile alla comunicazione verso l’esterno, alla produzione di cataloghi e allo scambio di informazioni lungo la filiera. In questo modo, il prodotto è codificato e descritto in una forma che lo rende più facilmente utilizzabile anche oltre il perimetro strettamente transazionale.

Il passaggio più delicato: governare le modifiche

Se la creazione di un nuovo prodotto è una fase importante, ancora più delicata è la gestione delle modifiche successive. È qui che spesso i processi mostrano tutta la loro fragilità, perché il prodotto esiste già, è in produzione o sul mercato, e ogni variazione può avere effetti immediati su attività già in corso.

Nel corso dell’intervento sono emerse tre casistiche particolarmente rilevanti:

• l’immissione di un nuovo prodotto sul mercato
• la sostituzione di un componente esistente
• l’aggiunta di un nuovo componente

A cambiare, in ciascun caso, non è solo l’oggetto della modifica, ma anche il tipo di verifica richiesto e le funzioni da coinvolgere. Alcune variazioni possono richiedere il via libera della logistica, altre il coinvolgimento di qualità, materie prime o produzione. La modifica deve essere intercettata prima di produrre effetti non governati, e deve entrare in un percorso di autorizzazione leggibile.

Le modifiche non sono mai isolate

Uno degli aspetti più interessanti emersi dall’intervento è che una modifica non si esaurisce quasi mai nel componente che cambia. Può produrre conseguenze più ampie, che riguardano il peso netto e lordo, le unità di misura, i coefficienti di conversione, i dati logistici e altri elementi collegati.

Per questo non basta sapere che qualcosa è cambiato. Serve poter valutare l’impatto della variazione e aggiornare i dati solo quando il processo di verifica è stato completato. È questo passaggio che consente di evitare incoerenze e di mantenere affidabile la struttura informativa del prodotto nel tempo.

Un approccio integrato, non una sovrastruttura

Nel dialogo tra Enrico Parisini e Mirco Mattarozzi emerge anche una riflessione più ampia. Non sempre, per affrontare questi problemi serve introdurre una piattaforma verticale separata dal resto. In molti casi, soprattutto quando il bisogno è più operativo che ingegneristico, il valore sta nell’avere funzionalità ben integrate nei sistemi esistenti e aderenti al processo reale dell’azienda.

L’elemento decisivo, quindi, non è aggiungere tecnologia in astratto, ma costruire un impianto che tenga insieme processo, ruoli, dati e responsabilità senza aumentare la frammentazione.

Conclusioni

Il caso di Proxima Food Lab mostra con chiarezza che lo sviluppo prodotto non è solo una sequenza di attività da eseguire. È un equilibrio da governare tra velocità, controllo e collaborazione tra funzioni diverse.

Rendere il percorso più leggibile, più coerente e meno dipendente da passaggi informali non significa solo migliorare l’efficienza operativa. Significa anche rafforzare, in modo concreto, il vantaggio competitivo dell’azienda.

Per approfondire, guarda l’intervento:

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